Estrategia Para una Empresa – Cómo Diseñarla Paso a Paso

Diseñar una estrategia para una empresa no es una tarea fácil.

Se requiere conocer muy bien la organización, estar dentro de ella y estar muy cerca de Gerencia o Dirección para conocer cuál es el propósito de la empresa.

Pero sobre todo se requiere de una metodología y plan de trabajo tanto para diseñar la estrategia como para llevarla a cabo.

Si tienes problemas para definir y/o ejecutar la estrategia para tu empresa, sigue leyendo porque te voy a contar con detalle cómo podrás hacerlo.

Por qué tener una estrategia en una empresa

La importancia de tener una estrategia en una empresa es vital.

Toda organización trabaja para alcanzar unos objetivos concretos (lucrativos o no lucrativos).

Y para conseguirlo puedes hacer mil y una tareas pero como no exista coherencia y conexión entre ellas es muy probable que estés desperdiciando muchísimos recursos en tu empresa (dinero y tiempo de tus empleados).

Tener una estrategia para una empresa es tener una hoja de ruta y un método sobre el que trabajar día a día.

Todas las personas sabrán qué deben hacer o aportar, aparte de su trabajo del día a día, para contribuir con el desarrollo de la estrategia en la empresa.

Como diseñar la estrategia para una empresa

En los siguientes epígrafes voy a describirte paso a paso cómo deberías diseñar la estrategia de una empresa. 

Misión y visión para la estrategia de una empresa

La misión y visión es una parte fundamental para cualquier estrategia en una empresa.

Se trata del punto de partida desde el cuál vamos a trazar la estrategia.

La misión de una organización es describir el por qué existe, para qué existe y a qué clientes sirve el producto o servicio.

Por ejemplo, la misión de Coca-Cola es esta:

La visión es definir a dónde quieres que llegue tu organización en los próximos 3 – 5 años.

Si respondes a la pregunta, ¿qué perspectiva de futuro tiene tu organización?, habrás descrito la visión de tu organización.

La visión que tiene Coca-cola es esta:

Conexión entre la misión, visión y la estrategia

¿Qué relación existe entre la misión, visión y la estrategia?

Por un lado, la misión, como vimos anteriormente, responde a la pregunta “por qué, para qué existe la organización”.

Por otro lado, la visión responde a la pregunta “dónde queremos que llegue nuestra organización dentro de 3 – 5 años”

Bien pues la estrategia responde a la pregunta de “cómo vas a conseguir la misión y visión de la organización”.

Es decir, la estrategia se trata de la metodología y el plan de trabajo que vas a utilizar para conseguir cumplir la misión y visión de tu organización.

Gráficamente sería algo así:

Para desarrollar este “cómo” necesitas un método, un sistema de trabajo en el cual describas qué vas a hacer y cómo hacerlo para conseguir cumplir tu misión y sobre todo tu visión.

Existen varias metodologías para ello, pero yo te voy a presentar la que nosotros conocemos bien y usamos: la metodología del Cuadro de Mando Integral de los autores de Harvard Norton y Kaplan.

El Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan se trata de una herramienta utilizada para visualizar la estrategia a golpe de vista basado en cuatro perspectivas:

• Financiera
• Cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento

Cada perspectiva se evaluará con una serie de asuntos estratégicos a lograr, que a su vez se dividirán en unos indicadores que medirán el resultado de la consecución o no de dichos asuntos.

Gráficamente sería algo así:

Cada una de las diferentes perspectivas tratara una serie de asuntos estratégicos:

• Financiera: incrementar ingresos, aumentar beneficios, nuevos productos/servicios, nuevos clientes, nuevos mercados.
• Cliente: se basa en la propuesta de valor a entregar al cliente y conseguir así la perspectiva financiera: competir por precio, por calidad, por tiempo de entrega, por exclusividad, por funcionalidad del producto/servicio, por el trato al cliente, por imagen de marca.
• Procesos internos: se basa en pensar cómo deben ser los procesos internos de la empresa para conseguir la perspectiva del cliente: estudio y gestión de clientes, innovar, optimizar procesos, mejorar la experiencia del cliente.
• Aprendizaje y crecimiento: se basa en pensar qué competencias internas deben tener los trabajadores de la organización para alcanzar la perspectiva de procesos internos y también qué recursos tecnológicos y cultura organizativa debe existir para lograrlo.

Luego, para cada uno de los asuntos estratégicos se continúa entrando en más detalle mediante:

• Objetivos estratégicos que cuelgan a un nivel inferior de los asuntos estratégicos y sirven para aterrizar los asuntos estratégicos (por ejemplo: ventas de productos nuevos, incrementar ventas de los productos actuales)
• Indicadores estratégicos que cuelgan a un nivel inferior de los objetivos estratégicos y sirven para medir si se están alcanzando los objetivos estratégicos (por ejemplo: importe de ventas de nuevos productos, % de crecimiento de productos actuales)

Si quieres conocer más acerca de cada una de estas perspectivas he escrito un artículo muy completo para hablar del Cuadro de Mando Integral.

Para que tenga éxito la estrategia de la organización, en primer lugar, debe ser coherente con la visión de la empresa.

Y en segundo lugar debe existir una buena relación causa-efecto entre las diferentes perspectivas de El Cuadro de Mando Integral.

Esta relación causa-efecto lo consigues con un mapa estratégico, que es justo de lo que te vengo a hablar a continuación.

Mapa estratégico

El mapa estratégico trata de relacionar mediante causa-efecto las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Si hacemos A, ocurrirá B. Esa es la filosofía de este mapa estratégico.

Para trabajar este mapa se deben dibujar las cuatro perspectivas: financiera, del Cliente, Interna, Aprendizaje-crecimiento.

Todo lo que dibujes en el mapa estratégico en relación a las cuatro perspectivas serán asuntos estratégicos:

• Aumentar facturación,
• Aumentar beneficio antes de impuestos,
• Conseguir nuevos clientes,
• Mejorar los procesos internos,
• Mejorar las competencias del personal,
• Difundir la cultura de la organización.

Todo parte de la visión de la organización para comenzar a construir este mapa estratégico.

Se empieza a construir desde arriba hacia abajo, es decir, desde la perspectiva financiera, pasando por la del cliente, la interna y terminando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva financiera del mapa estratégico de una empresa

En base a lo que te he comentado hasta ahora, lo primero que debes hacer es conectar la visión de la organización con la perspectiva financiera del mapa estratégico.

La pregunta que debes hacerte para enlazar la visión con la perspectiva financiera es la siguiente:

• si se cumple la visión, ¿cuánto aumentará la facturación o beneficio de la organización?

Recuerda que el propósito sobre el que debe tratar esta perspectiva financiera es:

• aumentar facturación
• incrementar beneficios
• desarrollo de nuevos productos/servicios
• llegar a nuevos clientes/mercados

Perspectiva de cliente del mapa estratégico de una empresa

Una vez que hayas dibujado la perspectiva financiera lo tendrás más fácil para seguir avanzando.

Ahora debes pensar en qué valor vas a aportar mediante tus productos y servicios como para que los clientes deseen comprarlos y con ello alcanzar los asuntos estratégicos definidos en la perspectiva financiera.

Plantéate la siguiente pregunta, ¿Qué características, atributos o imagen de marca deben tener tus productos/servicios para aportar el suficiente valor al cliente y los compre?

Recuerda que el propósito sobre el que debe tratar esta perspectiva de cliente es diferenciarte por:

• Precio,
• Calidad.
• Tiempo de entrega,
• Exclusividad,
• Funcionalidad del producto/servicio,
• Trato al cliente,
• Imagen de marca.

Perspectiva interna del mapa estratégico de una empresa

La perspectiva interna se basa en analizar cómo se deben de ejecutar los procesos de la organización para conseguir aportar el valor al mercado que has planteado en la perspectiva del cliente.

Es lógico pensar que tengas que hacer cambios en tus actuales procesos si lo que quieres es ofrecer un valor diferente a tus clientes del que estás ofreciendo a día de hoy.

Recuerda que el propósito sobre el que debe tratar esta perspectiva interna es:

• Estudiar y gestionar clientes,
• Innovar,
• Optimizar procesos,
• Mejorar la experiencia del cliente.
• Mejorar comunicación interna y externa.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico de una empresa

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la perspectiva de la formación, capacitación y sensibilización de los empleados.

En esta perspectiva deberás pensar qué competencias internas deben tener los trabajadores de la organización para que los procesos se ejecuten tal y como has definido en la perspectiva interna.

También deberás identificar qué recursos tecnológicos usar y cómo difundir la cultura organizativa para conseguir que los procesos se ejecuten como has definido en la anterior perspectiva.

Por lo tanto, el propósito sobre el que debe tratar esta perspectiva de aprendizaje y crecimiento es:

• Ofrecer formación y capacitación a los empleados.
• Ofrecer una cultura empresarial adecuada.
• Contratar a personal competente y alineado con la cultura empresarial.
• Utilizar tecnología que permita un crecimiento ágil de competencias en los trabajadores y en la organización.

Desagregando el mapa estratégico: Indicadores estratégicos de la empresa

En la anterior etapa habíamos dibujado dentro del mapa estratégico una serie de asuntos estratégicos por cada una de las perspectivas.

Si has descrito los asuntos estratégicos así:

• Ofrecer formación
• Incrementar la facturación
• Aumentar el margen comercial

Lo has hecho bien porque de eso se trataba al dibujar el mapa estratégico.

El problema es que esos asuntos estratégicos definidos de esa forma tan genérica no ayudarán a marcarse objetivos claros y definidos.

Por eso lo que vamos a hacer en esta etapa es bajar más a tierra todos esos asuntos estratégicos para que sean cuantificables y poder ponerles un valor a conseguir a cada uno de ellos.

Gráficamente lo que estamos haciendo en esta etapa es esto:

Por lo tanto, deberás extraer cada asunto estratégico del mapa estratégico y aterrizarlo hasta el punto en que le asignes un indicador y un valor esperado para alcanzar a cada uno de ellos.

Con lo cual, en esta fase tendrás nuevamente el Cuadro de Mando Integral con todas las perspectivas y para cada una de ellas asignados sus asuntos/objetivos estratégicos, el indicador asociado y el valor esperado para cada uno de ellos.

La siguiente fase es identificar qué tareas se deben llevar a cabo para cumplir con los valores esperados de cada una de estas cuatro perspectivas.

Y eso es justo lo que te voy a describir a continuación.

Asignación y seguimiento de las tareas en el diseño de la estrategia para una empresa

Si has llegado hasta aquí tendrás:

• Definida tu misión y visión.
• Dibujado tu mapa estratégico
• Dibujado tu Cuadro de Mando Integral con los objetivos e indicadores estratégicos valorados

Ahora lo que toca es identificar tareas y asignarlas a las personas adecuadas.

Para hacer este trabajo ten en cuenta lo siguiente:

• Identifica por cada asunto/objetivo estratégico un listado de todas las actividades a llevar a cabo.
• Comunica al equipo quién debe encargarse de cada cosa: asegúrate de que las personas entienden bien lo que deben hacer.
• Consigue el compromiso por parte de los trabajadores y motívalos.
• Establece un plazo de ejecución y terminación de las actividades asignadas.

Una vez que hayas asignado las tareas, deberás hacer un seguimiento a la correcta ejecución por parte de los trabajadores.

Para ello pregúntales cómo llevan dichas tareas, qué problemas están encontrando y que están consiguiendo de momento.

Será la mejor forma de darte cuenta si están ejecutando las tareas y si lo están haciendo correctamente.

Recopilación de los datos de los indicadores de la estrategia empresarial y toma de decisiones

Para cada indicador estratégico habrás definido un plazo de medición distinto.

Algunos podrán ser mensuales, otros bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales…

Pero para todos ellos se deberán recoger mediciones en algún momento del tiempo.

Pide a los trabajadores asignados que te faciliten las mediciones de forma periódica para que tengas tiempo de ir analizando periódicamente el resultado.

Cuando tengas los resultados podrán ocurrir dos escenarios:

• El escenario en el que sí se ha alcanzado el valor propuesto para el indicador.
• El escenario en el que no se ha alcanzado el valor propuesto para el indicador.

En el primer caso lo que debes hacer es dar la enhorabuena a la persona que te lo ha facilitado e ir observando si la tendencia del indicador es llegar también a superar el valor final fijado para el periodo establecido (final de año o el mes en el que se haga un balance global de la organización).

Para el segundo escenario, lo que debes hacer es investigar el por qué no se ha conseguido el valor propuesto.

Quizás es la primera medición y es muy pronto para llegar al resultado parcial deseado.

O quizás no se ha entendido bien la tarea a llevar a cabo.

O igual la persona que está llevando a cabo la tarea, le faltan competencias para hacerlo.

Si de forma repetida en el tiempo no se alcanza el valor de ese indicador deberías plantearte seriamente analizar a fondo el motivo para intentar revertir la situación.

 

Bueno pues esto es todo lo que quería escribirte para detallarte el método para diseñar una estrategia para una empresa.

Y ahora cuéntame tú, ¿cómo has diseñado la estrategia en tu organización?

Te leo en los comentarios.

Fuente: Libro Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral

Foto principal: chess-king-chess-pieces-pawns

Fuente: Pixabay

Fotos secundarias: Smartdraw

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